Корпоративный проект по укреплению внутреннего HR-бренда

В банке успешных решений наших ключевых специалистов есть проект по укреплению внутреннего hr-бренда в крупной дистрибьюторской компании с разветвленной филиальной сетью.

Торговые представители – основное продающее подразделение и главные «кормильцы» компании – оказались самым слабым и незащищенным звеном.  Диагностика выявила ослабленную мотивацию, отсутствие взаимопонимания с офисным персоналом, периодическое невыполнение плана продаж. Они гнулись под бесконечным напором инструкций, отчетов и регламентов – соблюдая все правила, они фактически тратили меньше времени на свою основную работу – меньше продавали.

Чтобы доказать, что в компании действительно существует проблема, и найти из нее выход, мы разработали масштабный корпоративный проект и задействовали в нем сотрудников различных подразделений компании.

Первый этап проекта заключался в том, чтобы менеджеры по персоналу провели целый рабочий день рядом с каждым «полевым»  сотрудником - торговым представителем. В их задачу входила фиксация деятельности торгового представителя  -  кто ему помогал в течение дня, с какими препятствиями он столкнулся, сколько времени он потратил на продажи, а сколько на остальную работу – заполнение отчетов, выполнение инструкций, соблюдение регламентов. Также мы разработали вопросы для устного «живого интервью», которые сотрудники hr-департамента должны были задать торговым представителям в течение дня. Итоги дня, зафиксированные менеджерами по персоналу, мы совместили с устными ответами респондентов, и получили объективную картину происходящего.

Наши выводы гласили: офисный персонал не только не помогает, а порою даже мешает «полевым сотрудникам». Бюрократическая машина настолько овладела компанией, что фактически целью работы основного продающего звена стало соблюдение регламентов, а не выполнение плана продаж.  По итогам первой части проекта на стол генеральному директору лег наш аналитический отчет с четким планом действий по исправлению ситуации.

Итак, проблема выявлена – нужно ее решать. Старт дан, одобрение руководства на дальнейшую реализацию проекта получено.

Вторым этапом стала серия  глубинных интервью с рядом ключевых сотрудников, которые «выросли» из продающего подразделения и сейчас занимают разные ключевые посты в компании. Каждую беседу мы выстраивали по определенной технологии, разработанной гарвардскими специалистами. Основной целью глубинных интервью было выяснить, какие именно факторы помогали им добиться выдающихся личных результатов и сделать компанию сильнее в целом.

На основе этих бесед мы выявили некие общие модели поведения, которые свойственны именно успешным ключевым сотрудникам. Эти модели поведения и легли в основу проекта. Наша задача была – распространить эти принципы внутри компании, чтобы большинство сотрудников в разных филиалах равнялось на это поведение.

Мы сформировали список действий, которым должны были следовать все поддерживающие продажи подразделения (транспортный отдел, бухгалтерия, отдел по работе с клиентами и весь остальной офисный персонал в каждом филиале), чтобы помочь каждому торговому представителю больше продавать.

Третий этап работы – запуск проекта в тестовом режиме. Для тестирования проекта был выбран филиал, где авторитет директора был особенно силен, и где мы могли быть абсолютно уверены в том, что данный проект будет реализован в нужном объеме, в нужные сроки, с нужной степенью ответственности.

Для запуска проекта в филиал приехал весь топ-менеджмент компании. Они сели в машины к торговым представителям и проехали с ними по маршруту – это позволило самым ключевым руководителям компании увидеть, в каких условиях работают торговые представители, с какими проблемами сталкиваются в течение дня.

На следующий день мы рассказали всем поддерживающим подразделениям о запуске проекта, обозначили их роли и ввели ряд новых правил:

1. Каждый сотрудник поддерживающих продажи подразделений (бухгалтерии, отдела по работе с клиентами и т.д.) раз в квартал должен съездить в поля вместе с торговым представителем, чтобы подумать и определить, какими действиями на своем участке работы он может помочь торговому продать больше.
2. Сотрудникам поддерживающих подразделений дали возможность свободно выходить с инициативой к руководству. Если они видят, что какие-то бизнес-процессы препятствуют продажам, они могут обратиться к своему руководителю и инициировать изменения. И т.д.

После успешного теста проекта мы провели для директоров филиалов компании деловую игру. Сюжет деловой игры во многом перекликался с тем, что им предстояло делать во время запуска проекта в своих филиалах. И в дальнейшем этот опыт помог им избежать ненужных ошибок при запуске проекта.

Итоги.

И мы,  и руководители компании были уверены, что такие проекты не дают мгновенный результат. Однако уже сразу после тестового запуска мы получили очень важную обратную связь:

	после совместных поездок «в поля» все сотрудники поддерживающих подразделений рассказали,  что эта поездка изменила их представление о работе торговых,  что они представляли себе это иначе;
	был решен целый список серьезных проблем, которые находились вне зоны компетенции торговых представителей. Решить их могли только топ-менеджеры компании, договорившись между собой и увидев эти проблемы своими глазами;
	мы смогли превратить успешные действия ключевых сотрудников в некий набор действий, которые помогут сотрудникам всей компании;
	начался медленный, но верный рост в количестве торговых точек, которые торговый представитель может объехать за день, и как следствие – выросли продажи.

Конечно, большая часть запланированных изменений потребует серьезных временных инвестиций, но главное – эти механизмы были запущенны, и офисный персонал совершенно по-иному взглянул на работу главного бюджетообразующего подразделения – департамента продаж.

Могу с уверенностью сказать, что каждый подобный проект представляет особую гордость лично для меня и моих сотрудников. Его реализация требует не только знаний, характерных для HR-менеджеров, и не только умения хорошо разбираться в психологии, – важно иметь кросс-функциональное понимание бизнеса. А это возможно только в том случае, когда сотрудник проработал в реальном бизнесе много лет и знает все цепочки и взаимосвязи между разными подразделениями.

Важно уметь добыть ту «золотую» истинную информацию, на которой впоследствии строятся определенные выводы и дальнейшие этапы проекта. Так, именно грамотная технология проведения глубинного интервью позволила нам обнаружить те факторы, которые сделали из бывших торговых представителей сегодняшних руководителей.

Вообще, при проведении этого проекта мы открыли для себя множество находок, благодаря которым проект состоялся.

Главное, что удалось донести до руководства компании данным проектом , - это основная мысль: только те сотрудники, которые чувствуют себя ценными и значимыми, могут принести реальную пользу бизнесу. А для того, чтобы оценить и в дальнейшем не допустить подобные проблемы в компании, важно выстроить эффективные внутренние коммуникации, которые являются одним из важнейших элементов сильного hr-бренда.

Перейти в раздел "HR-брендинг"

К другим статьям блога