В банке успешных решений наших ключевых специалистов есть проект по укреплению внутреннего hr-бренда в крупной дистрибьюторской компании с разветвленной филиальной сетью.
Торговые представители – основное продающее подразделение и главные «кормильцы» компании – оказались самым слабым и незащищенным звеном. Диагностика выявила ослабленную мотивацию, отсутствие взаимопонимания с офисным персоналом, периодическое невыполнение плана продаж. Они гнулись под бесконечным напором инструкций, отчетов и регламентов – соблюдая все правила, они фактически тратили меньше времени на свою основную работу – меньше продавали.
![]() |
Чтобы доказать, что в компании действительно существует проблема, и найти из нее выход, мы разработали масштабный корпоративный проект и задействовали в нем сотрудников различных подразделений компании. |
Первый этап проекта заключался в том, чтобы менеджеры по
персоналу провели целый рабочий день рядом с каждым «полевым» сотрудником - торговым представителем. В их
задачу входила фиксация деятельности торгового представителя - кто
ему помогал в течение дня, с какими препятствиями он столкнулся, сколько времени
он потратил на продажи, а сколько на остальную работу – заполнение отчетов,
выполнение инструкций, соблюдение регламентов. Также мы разработали вопросы для
устного «живого интервью», которые сотрудники hr-департамента должны были задать
торговым представителям в течение дня. Итоги дня, зафиксированные менеджерами
по персоналу, мы совместили с устными ответами респондентов, и получили
объективную картину происходящего.
Наши выводы гласили: офисный персонал не только не помогает, а порою даже мешает «полевым сотрудникам». Бюрократическая машина настолько овладела компанией, что фактически целью работы основного продающего звена стало соблюдение регламентов, а не выполнение плана продаж. По итогам первой части проекта на стол генеральному директору лег наш аналитический отчет с четким планом действий по исправлению ситуации.
Итак, проблема выявлена – нужно ее решать. Старт дан, одобрение руководства на дальнейшую реализацию проекта получено.
Вторым этапом стала серия
глубинных интервью с рядом ключевых сотрудников, которые «выросли» из
продающего подразделения и сейчас занимают разные ключевые посты в компании.
Каждую беседу мы выстраивали по определенной технологии, разработанной
гарвардскими специалистами. Основной целью глубинных интервью было выяснить,
какие именно факторы помогали им добиться выдающихся личных результатов и
сделать компанию сильнее в целом.
На основе этих бесед мы выявили некие общие модели поведения, которые свойственны именно успешным ключевым сотрудникам. Эти модели поведения и легли в основу проекта. Наша задача была – распространить эти принципы внутри компании, чтобы большинство сотрудников в разных филиалах равнялось на это поведение.
Мы сформировали список действий, которым должны были следовать все поддерживающие продажи подразделения (транспортный отдел, бухгалтерия, отдел по работе с клиентами и весь остальной офисный персонал в каждом филиале), чтобы помочь каждому торговому представителю больше продавать.
Третий этап работы – запуск проекта в тестовом режиме. Для
тестирования проекта был выбран филиал, где авторитет директора был особенно
силен, и где мы могли быть абсолютно уверены в том, что данный проект будет
реализован в нужном объеме, в нужные сроки, с нужной степенью ответственности.
Для запуска проекта в филиал приехал весь топ-менеджмент компании. Они сели в машины к торговым представителям и проехали с ними по маршруту – это позволило самым ключевым руководителям компании увидеть, в каких условиях работают торговые представители, с какими проблемами сталкиваются в течение дня.
На следующий день мы рассказали всем поддерживающим подразделениям о запуске проекта, обозначили их роли и ввели ряд новых правил:
После успешного теста проекта мы провели для директоров филиалов компании деловую игру. Сюжет деловой игры во многом перекликался с тем, что им предстояло делать во время запуска проекта в своих филиалах. И в дальнейшем этот опыт помог им избежать ненужных ошибок при запуске проекта.
![]() |
Итоги. |
И мы, и руководители компании были уверены, что такие проекты не дают мгновенный результат. Однако уже сразу после тестового запуска мы получили очень важную обратную связь:
![]() |
после совместных поездок «в поля» все сотрудники поддерживающих подразделений рассказали, что эта поездка изменила их представление о работе торговых, что они представляли себе это иначе; |
![]() |
был решен целый список серьезных проблем, которые находились вне зоны компетенции торговых представителей. Решить их могли только топ-менеджеры компании, договорившись между собой и увидев эти проблемы своими глазами; |
![]() |
мы смогли превратить успешные действия ключевых сотрудников в некий набор действий, которые помогут сотрудникам всей компании; |
![]() |
начался медленный, но верный рост в количестве торговых точек, которые торговый представитель может объехать за день, и как следствие – выросли продажи. |
Конечно, большая часть запланированных изменений потребует серьезных временных инвестиций, но главное – эти механизмы были запущенны, и офисный персонал совершенно по-иному взглянул на работу главного бюджетообразующего подразделения – департамента продаж.
Могу с уверенностью сказать, что каждый подобный проект представляет особую гордость лично для меня и моих сотрудников. Его реализация требует не только знаний, характерных для HR-менеджеров, и не только умения хорошо разбираться в психологии, – важно иметь кросс-функциональное понимание бизнеса. А это возможно только в том случае, когда сотрудник проработал в реальном бизнесе много лет и знает все цепочки и взаимосвязи между разными подразделениями.
Важно уметь добыть ту «золотую» истинную информацию, на которой впоследствии строятся определенные выводы и дальнейшие этапы проекта. Так, именно грамотная технология проведения глубинного интервью позволила нам обнаружить те факторы, которые сделали из бывших торговых представителей сегодняшних руководителей.
![]() |
Вообще, при проведении этого проекта мы открыли для себя множество находок, благодаря которым проект состоялся. |
Главное, что удалось донести до руководства компании данным проектом , - это основная мысль: только те сотрудники, которые чувствуют себя ценными и значимыми, могут принести реальную пользу бизнесу. А для того, чтобы оценить и в дальнейшем не допустить подобные проблемы в компании, важно выстроить эффективные внутренние коммуникации, которые являются одним из важнейших элементов сильного hr-бренда.