7 кругов ада для новичков, или О том, как из-за плохой адаптации теряют хороших сотрудников

Каждый руководитель мечтает заполучить себе отличных сотрудников. Но если саму по себе задачу «найти и заманить» компании уже научились как-то решать (кто-то с помощью кадровых агентств, кто-то по знакомству и т.д.), то главные проблемы начинаются позже, уже на стадии работы новичка.

 

Парадоксально,  но факт: заполучив себе столь долгожданного сотрудника, руководители тут же теряют к нему интерес и на время испытательного срока пускают в вольное плавание по волнам компании. Итог этой «регаты», как правило, не устраивает обе стороны. 


Если верить статистике, то больше 50% сотрудников увольняются именно после испытательного срока. И в списке причин ухода на первом месте стоят ТРУДНОСТИ В АДАПТАЦИИ на новой работе. Новичку оказывают такой «теплый прием», что он и спустя месяцы продолжает чувствовать себя «чужим среди своих».

Сегодня мы хотим рассказать одну типичную для российского бизнеса историю – как в одной компании адаптировали Руководителя отдела продаж. Тема актуальная, потому что, как ни крути, у многих компаний есть отдел продаж. Отметим, что стоящий руководитель отдела продаж на рынке труда на вес золота! Это как раз тот случай, когда за профи идет настоящая охота за головами.

 А происходит все примерно так:

 О ТОМ, КАК НЕ СРАБОТАЛИСЬ ИВАН ИВАНЫЧ С САН САНЫЧЕМ

Иван Иваныч (собственник компании по продаже вентиляционного оборудования) точно знал, как и положено собственнику, что компания может поднимать гораздо большую выручку. Мнение его не безосновательно. Раньше он сам занимался отделом продаж. Теперь развивает новый проект – некогда, да и продавцов в компании стало много.

 Кстати, текущие обалдуи-менеджеры давно перестали справляться с планами. Причины, на которые они все сваливают, типичны для любой компании: пассивность клиентов, сумасшедшая конкуренция, много работы с документами… Иван Иваныч считает, что все это отговорки, что просто не хватает за ними достаточного контроля! Решение пришло само собой – нужен руководитель отдела продаж, который будет кнутом и пряником вести менеджеров к выполнению планов. 

Долго искали… И вот удача! Нашли нужного специалиста. Сан Саныч (потенциальный кандидат, соответствующий всем требованиям) имеет внушительный опыт в сфере продаж в компании с похожей сферой деятельности. Вырос от рядового менеджера по продажам до руководителя отдела. За полтора года своего руководства отделом продаж, он сумел сократить штат отдела в полтора раза, при этом увеличил обороты в три раза, и серьезно поработал над издержками.

Сан Саныча пригласили на собеседование. Час расспрашивали: как вырос до руководителя, почему выбрал работу в продажах, какие увлечения, ну и само собой знаменитый вопрос на смекалку «почему люк круглый».  «Надо брать!», - подумал Иван Иваныч.

 ИИ: Хотел  бы попробовать свои силы в нашей компании?

 СС: Да, это было бы мне интересно с профессиональной точки зрения.

 ИИ: Готов платить энную сумму, с условием, что в ближайшие пол года приведешь отдел продаж в порядок. Честно скажу, работы там уйма: есть проблемы с дебеторкой, мотивацией менеджеров, привлечением новых клиентов. Короче, есть чем заняться. Я тебе, как профессионалу, готов довериться, тем более что, судя по отзывам, на предыдущем месте результат у тебя был впечатляющий! В общем, дам тебе свободу действий. Со своей стороны готов оказывать любую поддержку. Ну, что думаешь?

 СС: Я готов попробовать.

Когда через 2 недели готовый к бою и свершениям Сан Саныч переступил порог компании, оказалось, что рабочее место еще не готово. Сан Саныч удивился, но тщательно скрыл это. А Иван Иваныч, мысленно ругая про себя айтишника, сделал хорошую мину при плохой игре: «Ну вот, я же предупреждал тебя, что у нас тут есть, над чем поработать!». Заодно он представил коллективу нового начальника отдела продаж. «Это Александр Александрович. Профессионал своего дела. С внушительным опытом работы и серьезными достижениями. Прошу любить и жаловать. А ты, Сан Саныч, пока осматривайся, вникай. В первую неделю дергать тебя не буду. Если что, приходи с любыми вопросами».

Иван Иваныч слово сдержал и действительно на целую неделю забыл о Сан Саныче – не дергал. Зато новенького дергали все, кому не лень. Бухгалтерия требовала немедленно разобраться с клиентами-должниками. Маркетолог настаивал на том, что никаких обновлений на сайт без собственноручной визы Сан Саныча добавлять не будет. Менеджеры по продажам на все вопросы отвечали односложно и уклончиво. Любые попытки нового руководителя разобраться в том, где идет пробуксовка, встречались тихим партизанским сопротивлением. 

Сан Санычу ничего не оставалось кроме как начать в прямом смысле слова внимательно наблюдать за работой каждого. Он подсаживался к телемаркетологам и слушал, как они делают звонки клиентам. Следил, заносятся ли данные в ЦРМ. Пытался понять, какие метрики используют в отделе и т.д. Пару раз пытался пробиться к Иван Иванычу, то у него то совещание по запуску нового проекта, то он находится на объекте одного из клиентов.

Зато ровно через неделю Иван Иваныч сам о нем вспомнил.

 Разговор в кабинете получился коротким. Но, как показалось обоим, с легкой ноткой недовольства.

 И.И.: Ну что, какие успехи? Есть подвижки по продажам?

 С.С.: Да пока, собственно, какие успехи. Вникаю, разбираюсь. Многое запутано, люди настроены агрессивно. Много времени уходит на поиск нужной информации.

 И.И.:Ну а как иначе? Поначалу всегда трудно. Но ты как-то активизируйся, шевели их. Принимай решения, ты должен понимать как руководитель: главное не процесс, а результат! Я уезжаю в командировку на две недели, а ты давай действуй, поднимай продажи.

Следуюющие две недели Сан Саныч решил посвятить активным действиям. Тем более, что пару существенных пробелов в работе он уже обнаружил. Менеджеры были слабо мотивированны, выжимали все соки из уже существующей базы клиентов и практически не привлекали новых. Цепочки  продаж, как таковой, не существовало. Много времени уходило на заполнение избыточных метрик, типа «распределение клиентских заявок в течение дня». 

Сан Саныч решил упростить систему измерений, выделить менеджеров, которые будут заниматься только привлечением новых клиентов. Он разработал новую систему мотивации и презентовал ее коллективу. 

Люди сделали вид, что активно изучают нововведения, но Сан Саныч почувствовал: партизаны готовятся к наступлению! Гром грянул как раз к пятнице, когда парочка «звезд» отдела ворвалась к вернувшемуся Иван Иванычу, и хлопнули об стол заявлениями об увольнении. 

Обстоятельного разговора снова не получилось, но зато недовольство Иван Иваныч теперь высказывал явно.

  И.И.:Я вообще-то не такие действия имел в виду, когда призывал активнее включаться в работу! Такие кардинальные перемены надо было в первую очередь со мной согласовывать. У нас сейчас сезон, а два лучших менеджера отдела угрожают уволиться! А что дальше будет? Через месяц все разбегутся???  И откуда мы новых людей возьмем, а когда мы их обучим и подготовим к самостоятельной работе? У меня нет ресурсов с нуля тебе новых людей набирать. Давай уж мы с плеча рубить не будем, а то много дров наломать можно. Теперь все такие решения в первую очередь согласовывай со мной.

 Партизаны тихо праздновали победу. Новый руководитель отдела продаж думал над сменой тактики. Следующая неделя была убита на получение доступа к телу. Менять что-то в отделе без одобрения Иван Иваныча Сан Саныч уже не рисковал, а пробиться к вечно занятому шефу оказалось нереально. Кое-что все-таки сделать удалось. И главное – часть партизанов с белым флагом перешла в лагерь нового руководителя. И тут снова состоялся разговор.

 И.И.: Ну что, уже целый месяц прошел. Как успехи? Какими цифрами порадуешь?

 С.С.:Упорядочили клиентскую базу, плотно работаем с задолженностями клиентов, установили  зону ответственности каждого менеджера и наладили «цепочку продаж»….

И.И.Все это прекрасно. А рост продаж есть?

 С.С.Иван Иваныч, мне кажется, рано говорить о существенном росте. Тем более, учитывая, с каким скрипом проходили все нововведения. Но сейчас люди наконец-то почувствовали драйв от работы,  я вижу, что отношение уже другое. Когда они видят результат, то и желание….

 Дальше Иван Иваныч не слушал и, не скрывая неудовольствия на лице, думал: «Какого черта мне его так расхваливали! Месяц прошел, а воз и ныне там. Неужели это опять не наш вариант?» 


ЧТО ПОШЛО НЕ ТАК?

 Если называть вещи своими именами, то новому сотруднику криво поставили задачу и наплевали на процесс его адаптации.

То есть критерии, сроки выполнения задач и ресурсы, которыми можно располагать, оговорены не были, но результатов очень хочется.

Таких чудес не случается. Ну, разве что компании попадется сам по себе гениальный сотрудник, который будет прошибать стены, даже не смотря на то, что все ставят ему палки в колеса. Но таких – один на тысячу, так что шансы минимальны.

Даже если человек приходит на руководящую должность, это еще не значит, что он должен быть полностью предоставлен самому себе. Чем больше директор вовлечен в процесс адаптации, тем быстрее новичок начнет приносить деньги.

Чем дороже компании обошелся привлеченный человек, тем важнее сделать процесс адаптации и погружения в должность грамотным и продуманным еще на входе!

А теперь по пунктам, что упустил Иван Иваныч:

 - когда человек выходит на новую работу,  а к его приходу в компании что-то не готово (рабочее место, компьютер, документы), он воспринимает это однозначно – МЕНЯ ЗДЕСЬ НЕ ЖДАЛИ. И коллектив тоже на это обращает внимание, думая, что человек не важный и задачи, видимо, он будет решать несерьезные.

 - если озвучивать коллективу только имя и фамилию нового начальника, то призыв «любить и жаловать» не подействует. 

Важно при всех проговорить те ЗАДАЧИ, которые руководство ставит перед новым человеком в короткие обозримые сроки – месяц, два, три. Это снимет значительную часть сопротивления, которое «старички» будут оказывать в любом случае. Да, людям априори свойственно воспринимать новое в штыки, но теперь они будут знать, инициатор преобразований не новый сотрудник, а руководство.

- вариант «учить плавать, бросая в воду» на самом деле подходит только тому гениальному, который один на тысячу. Остальным надо помогать! И в этой помощи в первую очередь заинтересован сам директор. В противном случае новичок потратит кучу времени на поиск и сбор нужной информации. Результат – работа простаивает, клиенты недовольны, компания теряет деньги. 

Хотите от новичка быстрого результата – создавайте рабочие группы. Особенно, если человек пришел к вам из другой сферы бизнеса. Новый сотрудник должен четко представлять, к кому и за какой информацией можно обратиться. Изначально ваше участие в группах будет обязательным – в качестве административного ресурса. При вас члены рабочей группы будут сразу замотивированы помогать новому руководителю.

- если от человека ждут кардинальных преобразований в работе отдела, то нужно быть готовыми к тому, что не все сотрудники выдерживают закручивание гаек – это нормально! Особенно воспротивятся этому так называемые «звезды». О том, какими кадровыми ресурсами может располагать новый руководитель, нужно договариваться на берегу!

Но самое последнее, что нужно делать – отменять принятые новым сотрудником решения! Это на корню убивает его авторитет руководителя и усиливает партизанское сопротивление в отделе.

Однако впадать в крайности и пытаться визировать любое телодвижение новичка – тоже тупиковый ход.

 Важно не «ок» директора на каждое действие нового руководителя, а согласованность общей цели и средств ее достижения!

И вот, мы, собственно, добрались до главного! Все выше перечисленные ошибки на  самом деле следствие одного изначального упущения! Еще на этапе финального собеседования с кандидатом нужно было заключить устный контракт с ЧЕТКО поставленной задачей.


В таком случае самый первый разговор Иван Иваныча  с Сан Санычем выглядел бы примерно так:

 ИИ: Есть серьезные проблемы в отделе продаж. В первую очередь меня беспокоит то, что мы мало привлекаем новых клиентов. Я хочу, чтобы в  ближайший год оборот вырос на 30% к предыдущему. Для понимания – сейчас у нас падение на 20%.  Твое мнение, насколько это реально?

 СС: Сейчас мне трудно ответить на этот вопрос – я не в контексте. Я пока не понимаю, какие и где «дыры» в цепочке продаж, слабо представляю, какими ресурсами вы располагаете.

 ИИ: Понимаю. Давай попробуем сделать так. В течение первого месяца работы мы организуем тебе полное погружение в бизнес, ты сформируешь свое мнение, и дальше уже будем работать над планом преобразований.

 СС: А как вы видите этот «процесс погружения» на практике?

 ИИ: У меня есть свое понимание основных узких мест. Изначально нужно разобраться с работой всей системы. В первую неделю ты можешь посмотреть, как работают телемаркетологи, как звонят, почему им отказывают, грамотно ли пользуются речевыми модулями и т.д. Вторую неделю поработаешь «в полях» с менеджерами. Третью можешь потратить на понимание всей цепочки прохождения заказа. Скорее всего, по ходу погружения ты увидишь еще и те слабые места, которых я не замечал. Затем все вместе сведешь, проанализируешь, и подготовишь свои предложения. После чего мы протестируем твои нововведения на выборочных сотрудниках из каждого подразделения. Если увидим, что результат есть, тогда запускаем системные изменения. Итого, пару месяцев на выработку тактики.

 Когда сотрудник видит четкий план действий, он:

  • не мечется в поисках сиюминутных стратегических решений;
  • не распыляется на решение вопросов всех и вся, а четко следует списку;
  • понимает, что все его действия четко контролируются,  а потому лучше мотивирован на результат.

Когда есть четкий устно заключенный контракт, то следующим шагом грамотной адаптации становится создание единого информационного поля.

Единое информационное поле = план + рабочая группа +регулярное подведение промежуточных итогов.

В этом случае первых результатов Иван Иваныч добился бы уже к концу испытательного срока Сан Саныча, а главное, смог бы точно ответить себе на вопрос «тот ли это руководитель отдела продаж для его бизнеса?» Но он, к сожалению, видит проблему в другом – в плохих кандидатах. И потому он снова в поисках руководителя отдела продаж((((.

 



О разделе
Консалтинговая компания «Простые решения»

Нижний Новгород

тел.: 8 (831) 291-65-44
info@simsolu.ru

Мы в соцсетях:

Консалтинговая компания «Простые решения» - Facebook Консалтинговая компания «Простые решения» - Вконтакте